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英超火狐体育:迈迪顶峰:一个“非常规”医疗器械的创新样本

  在2005年创办迈迪顶峰时,孟坚有足够多的理由去做当时更热门的赛道冠脉支架。

  在上世纪90年代初, 他从肿瘤外科医生转行到一家英国医疗器械公司,核心工作就是参与在中国培训几乎算是最早一批的心脏介入医生,那时主要的产品就是心脏冠脉介入产品。“1993年,全中国能够做心脏介入的医生占极少数,心脏介入领域仅有导管和球囊可用,支架这种在国外临床治疗领域开始使用的器械,在国内还是一片空白。”孟坚说。

  但他在选择创业时,并没有沿着这条不论是从产品技术,还是院内人脉,他都更熟悉的路径走下去。当下看来,他可能“赌”对了。2020年11月,国家公布了针对心脏冠脉支架的集采结果,中标价从万元左右下降至仅700余元。与2019年相比,相关企业的相同产品平均降价93%。国内年用量在150万枚左右的百亿级市场规模迅速缩小到10亿元量级。

  “身边还有朋友当时选择了做冠脉支架,至今产品还没出来,基本上就没机会了。”孟坚跟不少投资人及专业人士聊过他在十几年前的预判逻辑,“我们现有的医疗政策大都参考了医疗技术相对发达国家走过的路。上世纪90年代后期,德国就开始了集采,只是当时叫国家采购。3000多美元的冠脉支架,德国政府只出300美元。随着我们经济实力的飞速上涨,市场规模的快速扩张,国家集采在中国一定会发生。”

  与其进入一个十年之后要变成“红海”的领域,为什么不一开始就瞄着“蓝海”走呢?因此,孟坚锚定了先天性心脏病、心律失常(房颤)、瓣膜病三个领域,刻意避开了大热的冠心病,“我们做产品的核心逻辑是患者需要排第一,从这个维度能拆解出来两个路径,一个是巨大的患者市场容量,一个是患者容量没那么巨大,但没人做,我是独家。”

  截至目前,迈迪顶峰开发了三大系列19个产品,其中11个产品已经取得国家药监局注册证,6个产品取得CE注册证。在已批准上市的产品中,包括1个国际首创,3个国内首创产品,4个国产唯一。

  “与其看市场大小,不如看市场竞争情况。大市场意味着大概率要进集采,小市场的利润可以更合理化。”孟坚说,“我们有一款全球首创治疗肺动脉狭窄的支架产品,对应全国40多万患者,每个患者的耗材治疗价格在3万元左右,这已经相当于冠脉支架之前的市场规模了。”

  孟坚把迈迪顶峰的定位叫做“心血管疾病治疗整体解决方案服务商”,他有些刻意地在避免“固化”,“如果说想选捷径的话,那一开始可能就做冠脉支架了。”但按照“整体解决方案服务商”的定位去推演,发展路径极其复杂。

  首先是没的“抄”。有些国内医疗器械公司和投资机构是“工程师逻辑”,热点在哪里,工作就向哪里,钱就涌向哪里。“好多投资人会问我,美国有没有成功案例,但两个国家真的挺大不同。美国同类产品可能就几家做,不会超过十家。但国内会一下子特别多,一个赛道只要已经有了三家,再进去的就肯定要开始内卷了。”孟坚说,“创新到底该怎么推进,尤其是像我们这种完全的创新。”

  从这个角度来说,迈迪顶峰在过往十几年的发展历程,几乎算是独创的,缺少“模板公司”,既无法模仿管线规划方式,也无法参考资源配置方式。

  第二个难点是如何定义“创新产品”。孟坚经常会碰到投资人提出关于这点的质疑,在他看来,医疗器械的创新可以分为三个维度。第一个维度是产品创新,由医生和工程师共同研发出一款产品;第二个维度是临床技术创新,这涉及到手术方法、路径和手段的创新,比如用微创手术来代替传统的“大开刀”,这需要深厚的临床经验和知识;第三维度就是指南创新,在一种新临床技术得到实践验证后,这种技术被很强的医学理论和数据验证,并由学科带头人引领发布而形成新指南,成为医疗诊疗过程中的指导方案和依据,这种创新是更高境界和层面的创新,可以引领行业发展。

  “目前国产医疗器械创新大多停留在产品创新阶段,但我们更希望能做好临床技术创新,甚至完成指南创新。”孟坚说:“我会经常回复投资人,你希望我的产品一出来就已在医保目录里吗?那意味着一定有一堆厂商在前面做了。大家都看到风口时,往往已经到了顶点。后面就是红海了!”

  孟坚向记者展示了多款上市产品,复杂的如针对先天性心脏病的支架产品,简单的如外科医生的手术缝线打结器,都是基于国内现有临床治疗需求来研发的。“我们的产品逻辑更多接近于临床使用需求,而不是工程师的视角。在产品开发要素里,安全、有效、简单易操作是重要选项,我会要求产品尽量设计一只手能操作,提高临床医生的使用感受。”

  以手术缝线打结器为例,传统上,国外很多手术器械公司会组织大量的培训,来训练外科医生在微创手术中的打结技术,甚至医学院外科专业学生第一课都得学如何打结。但迈迪顶峰的产品打结器简单到一次培训都懂如何操作,“这种产品方便到经过一次培训,医生使用我们产品后,都称赞这是打结神器。”孟坚说。

  第三个难点就是如何推动“多产品”协同形成治疗整体方案,这意味着要大量的资金和时间投入。投资人会直接挑战迈迪顶峰公司,别的企业都是一个一个产品来做,一个产品活下来了,再做另外一个。他不认同,“如果说五年前还行,现在集采一个接一个,万一撞上了怎么办?”在他看来,多产品实际上是降低风险,也是符合医疗整体解决方案的理念。集采是按单款产品走的,若可以提供全套产品在市场上更有竞争力。“我的市场网络、培训、技术支持、客户、包括代理渠道都是一样的。”

  更何况,系列产品能覆盖患者的整个生命周期。例如:在先天性心脏病领域,孟坚提出了:“母胎筛查、出生救治、终生干预”的理念,已经超出了传统医疗器械的概念,把诊治更加前置化,做临床服务全周期布局,开发系列产品满足全生命周期临床需求。

  这样一个非“常规”的路径,甚至会让外界误认为迈迪顶峰很“慢”,因为已经成立了十几年,才刚刚开始商业化。但孟坚认为整个节奏是按十年前的产品规划在走,只要到了这个节点,几个核心产品陆续上市,使得“心血管疾病整体解决方案服务商”这个愿景能初步落地了,商业化就顺理成章地启动。

  2021年,整个医疗器械领域大规模地发生上市、投资并购等事项,一是行业发展速度起来了,二是像微创、乐普等大玩家手里有大把筹码,基于成熟的渠道体系,不断并购新产品扩大市场规模,甚至不少创新药公司也通过收购杀进来。不仅中国如此,国外市场同样,美敦力等巨头在全球范围内也是“买买买”。“好处是形成了生态,不少科学家只对产品研发有兴趣,他们大可把产品卖给巨头,这样资源在行业内的流动速度加快了。但坏处是固化,强者更强,甚至会扼杀创新。大公司发现新技术对它现有产品有威胁,它可能买过来往仓库一扔。”

  孟坚对迈迪顶峰的定义并不是一家“研发型公司”,他对商业化前景有极大的预期。“国内市场不像欧美市场,目前还是群雄割据,哪怕是国内的头部公司,也无法达到国际巨头在市场上的震慑力,很多公司都梦想着成为中国的美敦力,我们当然也是。”孟坚说,“巨头也是从创新这个阶段过来的,早期的独特性、创新性才可以让它走到商业巨头,建立全球网络。不过现在随着医疗监管水平的提高,创新的门槛在不断提高,迈迪顶峰会脚踏实地一步一步发展的。”

  2020年12月,西南证券的研报数据显示,2018年国内心血管器械的出厂市场规模约为412亿元,在迈迪顶峰的主战场心律失常和结构性心脏病领域,伴随相关创新产品上市和放量,对标全球市场,预计2030年国内心脏病治疗器械规模有望达到10倍以上的增长空间。

  2020年下半年,迈迪顶峰开始搭建商业化体系,已有近百个代理商,2022年将超过200个。据了解,他们最近的一次融资发生在2020年底,由清松资本和兰馨亚洲共同领投,融资额超过10亿元,该笔交易是2020年度医疗器械领域交易金额最大的案例之一,登陆资本市场,实现创新价值是迈迪顶峰的阶段目标之一。

  十多年过去了,在未来延伸的更多年里,孟坚都会一直坚持着“创新”和“价值”。如何不断理解创新的意义,以及在创新和商业之间如何寻求价值,会是一个永恒课题。